Le manque de participation

Nous arrivons à la saison des assemblées générales de caisse Desjardins. C’est un moment important pour ceux qui s’engagent dans cette institution démocratique, mais un moment aussi délaissé par une grande partie des membres et des gens défendant par ailleurs la démocratie économique. J’encourage mes lectrices et lecteurs à assister à leurs assemblées (on trouvera ici la liste des événements).

Cependant, malgré l’importance du moment, seulement une infime partie des membres des caisses se présenteront aux assemblées pour élire leurs représentants, voter la distribution des excédents et donner les orientations générales pour le conseil d’administration. Les causes sont multiples, événement ennuyant, faible impact des décisions, options décidées d’avance, etc. Ces éléments, et d’autres, nuisent à la participation et rendent le processus démocratique problématique.

Une faible participation

Un flot constant de critiques se font à l’égard de Desjardins l’accusant de n’être qu’une banque comme les autres. J’ai déjà répondu à ce genre d’accusation, mais ne prenons que la critique selon laquelle Desjardins n’est plus une coopérative, parce qu’elle n’est plus à l’écoute de ses membres. Cela, notamment, parce que les mécanismes démocratiques ne permettent pas aux membres de réellement s’exprimer. Autrement dit, soulevons quelques problèmes du manque de participation, soit le faible potentiel délibératif, la faible légitimité et le risque de noyautage.

La démocratie requiert une certaine participation de ses membres, que ce soit pour profiter de la force épistémique de la délibération ou simplement pour donner une légitimité aux décisions. Or, une faible participation empêche la délibération de donner ses fruits et affaiblit la légitimité des décisions. Ce ne sont plus l’ensemble des points de vue qui sont exprimés, mais simplement une minorité, souvent ceux de certains groupes minoritaires, mais plus disponibles ou intéressés. Ce pouvoir que la faible participation octroie aux minorités est problématique et érode la légitimité démocratique. Le pouvoir de petits groupes peut aussi laisser la porte ouverte à une minorité particulièrement mobilisée par un enjeu particulier de saisir le pouvoir en noyautant. Je ne veux pas dire qu’une minorité mobilisée ne peut pas produire de bonnes propositions, mais ce n’est pas une conséquence nécessaire de ce genre de groupe et il semble que l’objectif soit de produire les meilleures décisions. Ce genre de décision requiert délibération démocratique et légitimité démocratique.

La faible participation dans les instances de Desjardins n’est pas un phénomène isolé dans le domaine. C’est un problème présent dans la grande majorité des institutions financières démocratiques .

Deux stratégies

Il y a deux stratégies qu’on peut utiliser pour lutter contre ce problème. L’une de ses stratégies consiste à encourager les membres à se rendre à cet événement. C’est en quelque sorte une stratégie moralisatrice où on fait fi des incitatifs qui structurent la vie des individus pour faire appel à leur vertus. Selon cette idée, il ne faudrait pas changer les structures démocratiques. Cela risquerait d’enlever aux membres le pouvoir formel des membres que de s’impliquer. Il faudrait plutôt rendre les assemblées plus attrayantes, faire appel à un certain patriotisme institutionnel des membres, investir plus de ressources dans ce processus. Laisser un plus grand espace à la discussion serait aussi un élément important de cette stratégie tout comme une meilleure distribution de l’information. Un membre ne peut pas faire un choix éclairé s’il reçoit l’information peu avant l’assemblée et ne peut se prononcer que sur les propositions du CA.

Or, il semble que ce soit une option difficile et couteuse (et les coûts dans une coopérative financière ne sont pas distribuer comme dans un État). Les assemblées ne peuvent pas devenir particulièrement divertissantes. Nous parlons d’une institution financière tout de même. Ensuite, il faut noter que non seulement les membres n’usent pas, dans la pratique, de leur droit de vote, mais l’énorme taille qu’ont les caisses rend cela impossible. Il est impensable qu’une quantité de membres qui rendrait les décisions légitimes se rencontre en même temps. Même si nous voulions qu’une réelle démocratie ait lieu, elle serait impossible. Il y a le vote en ligne qui reste une option, mais la difficulté avec cette option est la perte de l’aspect délibératif et informé de la décision. Dans ces deux cas, le pouvoir reviendrait probablement dans les mains de petits groupes informés, motivés et disponibles qui n’ont peut-être pas l’intérêt de tous en tête, mais leur intérêt personnel.

Alors, quoi faire?

L’autre stratégie consiste à réformer les structures démocratiques en prenant en compte le fait que nous ne voulons pas donner aux membres qu’un pouvoir formel, mais idéalement un pouvoir effectif, réel. Ce faisant, cette stratégie mise sur le conseil d’administration, l’instance réellement délibérative ayant un réel pouvoir. L’idée serait de rendre son accès plus ouvert, plus transparent et plus représentatif.

Comment? J’y reviendrai dans un autre billet, mais pour le scoop : il sera question de limite de mandat, de tirage au sort, etc.

L’enjeu de la ristourne

Desjardins est en transformation. La coopérative financière a depuis peu un nouveau PDG, Guy Cormier, qui s’est dès le début donné un mandat ambitieux que l’institution redevienne « première » dans le coeur des Québécois. Il entrevoit son mandat comme un retour aux sources, aux valeurs fondamentales de la coopérative. Il affirmait lors de son élection : « Desjardins a déjà été premier dans le coeur des gens, je veux qu’il le redevienne. » Ce n’est pas une petite affaire, car il semble indiquer un désir de redonner une image de Desjardins comme une institution pas seulement centrée sur le rendement financier, mais, dit-il, « l’argent doit être au service des membres et des communautés, et jamais le contraire ».

Le projet est ambitieux et requiert de nombreuses transformations. Pensons entre autres à la réforme des structures démocratiques et la distribution de la ristourne; deux enjeux intimement liés dont je ne vais discuter que partiellement aujourd’hui. Ne pouvant démêler ristourne des enjeux démocratiques et politiques, je vais essayer de résumer mon propos à une présentation succincte de la nature de la ristourne et de ses conséquences.

Dans un récent article incluant une entrevue vidéo, il est question de changer la manière de distribuer les excédents de l’organisation coopérative. Ce n’est pas la première fois que la ristourne est un enjeu de discussion. Quelques années avant, il était question d’explorer ce qu’il fallait préférer entre la ristourne individuelle et la ristourne collective. Encore une fois, l’enjeu refait surface, mais sous une nouvelle forme. C’est cette dernière forme que nous explorerons, car, comme le dit M. Cormier : « Tout est sur la table. »

Qu’est-ce qu’une ristourne?

La réponse à la question : « Qu’est-ce qu’une ristourne? » peut sembler évidente. C’est un retour en argent direct de la part de la coopérative au membre. Dans cette entrevue, Gérald Fillion exprime clairement ce point. Cependant, c’est une perspective assez réductrice qui ne permet pas de saisir son objet. La ristourne, c’est non seulement ce retour en argent, mais aussi les choix stratégiques, politiques et sociaux.

Desjardins, comme le dit bien M. Cormier, doit servir ses membres et les intérêts des membres ne sont pas seulement le retour direct en argent, ce qu’on appelle la ristourne individuelle, mais bien d’autres choses. Certains membres dans les régions préfèrent peut-être moins recevoir d’argent, mais veulent garder leurs points de services. D’autres veulent mettre en communs petits retours individuels pour en faire profiter les organismes des quartiers. On pourrait aussi considérer la structure des prix ou la qualité des produits comme une forme de ristourne ou même le choix des différents bureaux de l’institution comme une forme de retour aux membres. Les variantes sont nombreuses et diverses. Il serait possible que Desjardins arrête de ristourner directement aux membres pour favoriser l’amélioration du service ou le support de projets risqués dans la communauté. On comprendra donc qu’il y a déjà une grande diversité dans la distribution de la ristourne par Desjardins et que le chiffre de la ristourne individuelle ne montre pas clairement l’impact de la redistribution faite par Desjardins (et j’oserais ajouter que la communication de Desjardins sur le sujet a encore du chemin à faire).

S’ajoute à cette variété un enjeu de distribution. Considérant que chaque membre a le même poids formel dans l’organisation, on pourrait s’imaginer que la ristourne devrait être distribuée également entre chaque membre. Or, Desjardins en tant que coopérative financière peut aussi chercher à récompenser les membres au prorata de leur utilisation des services. Cette autre distribution est radicalement différente de la première. Ajoutons à cela les variantes que nous avons évoquées dans le paragraphe précédent et nous faisons face à un réseau complexe d’options parfois contradictoires. C’est l’aspect politique de la ristourne.

L’enjeu démocratique de la ristourne

C’est cette hétérogénéité des intérêts avec lesquels doit interagir Desjardins qui en fait une institution fondamentalement différente. Comme je le dis souvent, Desjardins n’est pas une banque. Sa structure fondamentale force l’organisation à suivre d’autres intérêts que la maximisation du profit pour l’actionnaire. Desjardins n’a pas qu’un intérêt à satisfaire, mais une multitude d’intérêts peu homogène et souvent contradictoire. C’est pourquoi il semble nécessaire d’avoir une démocratie vigoureuse au sein de l’organisation. C’est peut-être aussi pourquoi les médias sont si sévère avec Desjardins. Ils sont conscients que les membres ont des attentes plus grandes envers Desjardins qu’envers les banques, car Desjardins est constitutivement tourné vers d’autres intérêts. Il faut cependant que les membres s’engagent dans cette structure et que réciproquement l’organisation offre des outils démocratiques efficaces (j’en ai déjà parlé ici). C’est d’autant plus nécessaire que M. Cormier évoque l’importance de remettre le membre au coeur de la préoccupation de Desjardins, de retrouver la raison d’être profonde de la coopérative financière et de répondre à celles et ceux qui croient que Desjardins n’est qu’une institution financière comme les autres.

Le succès d’Impak Finance

Je crois qu’il faut se réjouir du succès récent d’Impak Finance, la nouvelle entreprise qui s’est lancé le défi de rendre plus aisément disponible l’investissement d’impact au Québec et au Canada. À peine 48 heures après le lancement de leur campagne de sociofinancement, l’organisation a réussi à lever plus d’un demi-million de dollars. C’est un signe encourageant. Il est encore possible de participer. L’objectif fixé d’ici la fin de l’année est de 5 millions de dollars. Un montant qui servira à la fois comme salaire aux fondateurs et à développer les outils informatiques nécessaires à leur projet. Il faut dire que le travail qu’ils ont fait est impressionnant. Fonder une institution financière n’est pas comme mettre sur pied un café de quartier, c’est un projet d’une autre envergure.

On se rappellera, comme j’ai dit dans un autre billet, qu’Impak Finance a comme objectif de faire la finance autrement. Pour ce faire, en s’inspirant d’autres banques de ce genre dans le monde, ils veulent offrir une plus grande transparence en ce qui concerne l’épargne de leurs clients en plus des autres caractéristiques classiques des institutions financières dites « sociales » : comme les prêts favorisant l’environnement, etc. L’idée sous-tendue par cette transparence est de rendre claire la direction que prend l’investissement de chaque personne. L’idée de rendre plus transparent le déplacement de l’argent dans le système financier est à la fois intéressant parce qu’il éduque, que parce qu’il rend l’institution plus responsable.

Il reste néanmoins plusieurs questions en suspend qui mériteraient des réponses, même si ce n’est pas urgent. Notamment concernant la forme de l’entreprise, sa « gouvernance ». Comment s’assurer que l’organisation reste le plus près de ses nobles valeurs et de son ambitieuse mission? Comment s’assurer que l’organisation, après sa croissance, ne s’éloigne pas de ses valeurs en rejoignant d’une certaine manière la finance traditionnelle? Ce n’est certainement pas un défi insurmontable que je pose ici. Déjà, faut-il dire, Impak Finance propose des pistes : une fondation propriétaire des droits de contrôle des actionnaires, comme le fait son modèle Triodos. Or, il me semble que c’est une esquive plutôt qu’une réponse au problème. Qui sélectionnera les dirigeants de la fondation? Comment balancer les différents intérêts dans l’organisation? Transférer la responsabilité à une fondation a l’avantage d’aplanir le contrôle des actionnaires, mais ne règle pas les questions soulevés par la gouvernance de l’organisation. Cela dit, c’est une très bonne piste à explorer! Pour cela et bien d’autres raisons, bravo à Impak Finance et bonne suite!

Bouger son argent

Une petite note aujourd’hui sur un mouvement discret qui a émergé à la sortie de la crise financière et du mouvement Occupy, le mouvement Move Your Money. Le nom représente assez fidèlement l’idée constitutive de l’initiative, c’est-à-dire qu’il faut bouger son argent, le sortir des institutions financières que l’on juge indignes de gérer notre épargne vers celles qui le seraient plus.

Sous-entendue dans ce mouvement est l’idée qu’il y a de meilleures institutions financières que d’autres. Qu’il y a quelque chose que nous pourrions décrire comme « éthique »[1] dans notre rapport avec les banques qui dépasse la rationalité économique.

Pour Move Your Money, certaines institutions financières sont plus éthiques que d’autres. Pour faire cette évaluation et soutenir leur argument de type « comparatif », le groupe britannique éponyme, à ma connaissance le plus actif de cette campagne, a élaboré un système d’évaluation des institutions financières incluant plusieurs critères qui mesure d’autre chose que l’avantage financier qu’elles offrent. Ici, on ne cherche pas la meilleure institution entendue comme la plus compétitive en termes de taux d’intérêt ou de rendement, mais plutôt celle qui se distingue par l’investissement dans l’économie réelle (par opposition à la spéculation), le salaire des dirigeants autant que le pouvoir d’influence des membres ou clients sur la structure, les choix et même les investissements de l’institution. Ce que cette comparaison nous apprend concernant les banques du Royaume-Uni est clair: il y a des institutions meilleures que d’autres. Qu’en est-il au Québec ou au Canada?

Le travail reste évidemment à faire (et j’adorerais le faire… et ce blogue va tenter de le faire dans une très humble mesure). Force est de constater que l’offre et la diversité du marché financier britannique peuvent faire rougir de honte le Québec (il faut cependant noter que le Royaume-Uni est aussi le siège de l’un des plus importants paradis fiscaux du monde : la City de Londres). Il y a au Québec ou au Canada encore peu d’institutions financières qui cherchent à se distinguer par d’autres choses que les avantages sur le plan financier qu’elles offrent. Je dis qu’il y en a peu, mais il y en a.

Il y a évidemment Desjardins, une fédération de caisses coopérative étant propriétaire d’une nébuleuse d’autres filiales de services financiers. Son aspect coopératif en fait une institution plus tournée vers les intérêts de ses membres, avec une retombée des profits plus directe dans la communauté. Or, il est important de noter que cet idéal en soi très noble, est entaché par des pratiques moins inspirantes. J’en ai déjà discuté dans quelques billets. Il est cependant important de réitérer que Desjardins a le potentiel d’être une institution démocratique et tournée vers ses membres, malgré qu’elle réalise encore peu cette possibilité.

Au sein de la fédération Desjardins, il y a aussi une caisse particulière, la Caisse d’économie solidaire qui se présente comme l’institution financière des mouvements sociaux. Elle n’est pas proprement plus démocratique que les autres caisses au sens de sa gouvernance, mais se distingue par sa volonté de soutenir les mouvements sociaux, syndicaux, etc. par exemple en investissant dans l’économie sociale et solidaire. Pour ce faire, elle offre des produits originaux comme le Placement à rendement solidaire et vise à faire de l’investissement à impact, c’est-à-dire dans l’économie réelle (par opposition à l’investissement financiarisé). Ses profits sont redistribués à la communauté de manière plus directe en favorisant la ristourne collective sur la ristourne individuelle. En bref, et j’en parlerai probablement plus dans un autre billet, elle se distingue clairement sur le plan éthique.

L’investissement à impact est aussi l’idée fondatrice d’une initiative récente d’un groupe qui cherche à créer une nouvelle banque au Canada : Impak Finance. On en connaît pas encore beaucoup sur la structure de l’institution, sur son aspect de gouvernance (peut-être démocratique?), ses critères d’investissement, etc. Ce que nous savons, c’est qu’elle cherche à utiliser les technologies financières (FinTech) pour réaliser l’idéal d’une institution financière dirigeant directement l’investissement dans des projets productifs de l’économie réelle. C’est aussi dire qu’elle n’aura pas de lieu physique (un peu comme Tangerine ou Wealthsimple) et se distinguera pas une grande transparence. Cette transparence se manifestera, dit-on, par une grande facilité de voir où l’argent que l’on a dans son compte est investi. C’est quelque chose qui distingue aussi Triodos Bank, le modèle pris par Impak Finance.

Triodos Bank nous permet de fermer la boucle et de revenir au mouvement Move Your Money. Leur comparaison des institutions financières britanniques place cette banque dans le top 3. Elle représente donc ce qui se fait de mieux dans ce pays. Il y a des projets du même genre en France et ailleurs. C’est une tendance qui progresse un peu partout et qui, lentement, prends sa place dans l’écosystème financier mondial.

Pour ce qui est du Québec, il serait nécessaire d’en dire plus et de faire une étude plus approfondie sur chacune des institutions présentes. Il faudrait certainement adapter la méthode d’évaluation pour la transposer à la réalité canadienne et québécoise. Or, il me semble clair que les institutions que j’ai évoquées, sur certains points du moins, seraient mieux côtées que certaines banques aux pratiques discutables. Ce genre de classement pourrait aussi participer à stimuler la compétition entre les banques sur d’autres critères et pousserait peut-être Desjardins à faire mieux en termes de démocratie ou d’investissement responsable.

Ce qu’il me semble important de retenir de ce mouvement est simplement qu’il est possible de « bouger son argent » entre les institutions et de faire ce choix à la lumière d’autres critères que la simple rationalité économique.

  1. [1]Il est un peu osé d’utiliser, comme la plupart des gens le font, le mot « éthique » pour parler de ces éléments non financiers qui distinguent les banques, mais à défaut d’un plus précis, nous le garderons.